事件背景

　　１９９６年之前，跟当时的全国众多国有企业一样，市属国有企业由于机制、体制等问题，在市场经济条件下已显得左右为难、举步维艰。“亏损面近３０％”。而面积为１４平方公里，集中了总共１６９户规模以上企业、３２２亿元总资产、１５万职工的，曾经是成都市民引以为骄傲的东郊工业区，在２００１年之前也同样陷入了发展困境。专家们在分析当时大背景时称：“这些企业如果再不进行改革，就根本无法生存！”

　　如何给市属国有企业指明一条出路，如何让东郊工业区的这么多企业再次焕发生命活力，成为摆在当时市委、市政府面前的一道巨大难题。

　　从１９９６年我市出台第一部涉及国有企业改革的纲领性文件，到２００１年市委、市政府作出东郊工业企业实施调整战略，再到去年年底我市国有企业改革工作基本完成，我市市属国有企业走过了一条曲折坎坷而又辉煌的改革发展之路。

　　专家点评

　　纪尽善（全国著名经济学家、西南财大教授）：

　　成都市属国有企业改革基本完成，标志着成都市国企改革一个段落的结束。从全国范围来说，成都的国企改革是走在前面的，而且取得了让人惊讶、感慨的成效。

　　但对于改革本身来说，包括国有企业重组、内部管理机制以及技术改造等任务，则还有很长一段路要走。国有企业改革包括改制、改组、改造和加强管理。所说的改革基本完成，仅仅包括改制、改组等内容。作为一项长期任务，成都市今后应在技术改造、内部管理结构上狠下功夫，从而进一步扩大和巩固改革成果。包括根据产业规划等实施培育企业集团、建立完善的公司管理内部结构等。

　　事件数码

　　１４１户截至２００４年底，我市东调实施搬迁改造的规模以上企业累计达到１０批共１４１户，这１４１户规模以上企业２０００年末总资产２８６．６亿元，净资产９４．９４亿元，职工人数１３．９５万人，工业用地面积１．４１万亩；搬迁改造企业累计完成投资６０．５２亿元，累计招商引资３８．２亿元；年内有３１户企业竣工投产，使搬迁投产企业累计达到６５户。

　　２９９户截至２００４年底，我市累计实现兼并企业２９９户，破产企业１６５户，改制企业１２９８户，盘活存量资产２９５亿元，近３０万职工实现转移安置，共核销银行呆坏账准备金４０多亿元。

　　８户截至２００４年底，１７２户市属国有大中型企业已兼并破产８１户、完成企业改制８３户，只有８户市属国有企业没有全面启动改革改制工作，占全市市属国有企业不到５％，这标志着全市基本完成国有工业企业的改革任务，走在国内大城市的前列。全市国有小企业改制已基本完成。

　　７９０亿元经过几年努力，国有企业竞争力进一步增强，效益水平明显改善。２００４年，全市工业增加值完成７９０亿元，同比增长１５．８％，规模以上工业企业完成工业增加值４２５亿元，同比增长２３．６％，增幅创十年最好水平；实现销售收入１２２０亿元，同比增长２６．７％；实现利税１３８亿元，同比增长２２．７％；利润总额６４亿元，同比增长２８％。其中，国有及国有控股企业完成工业增加值１２４亿元，同比增长２２．６％；实现销售收入４２０亿元，同比增长２６％；实现利税６４亿元，同比增长２３．７％；利润总额２１．５亿元，同比增长３５．８％。

　　２５１户部分企业通过改制成为股份有限公司，其中部分已在深、沪、港挂牌上市。目前全市已累计设立各类股份有限公司２５１户，其中上市公司２９户。

在破产企业清算现场我们遇到过好多惊险的场面

　　记者：在实施国有企业改革、东调过程中，最重要的是解决什么问题？

　　严蓉：职工认识问题。改革前，职工的国有企业员工身份，使得他们比普通社会人员拥有更多的社会优越感：这辈子都是国家“承包”了。而在改革“断奶”之后，一下子由国有企业员工变成“什么都不是”，他们必须和其他普通人一样，在社会中重新寻找自己的生存坐标，重新被社会选择。职工的心理失落感可想而知。伴随而来的还有一种对未来的茫然，一种彷徨，这让很大部分职工无所适从。这就要求我们必须全面把握处置职工这种心态的方式方法，这才能顺利推进改革工作。

　　记者：有没有职工产生过激行为的情景？严蓉：对于改革改制的企业，部分职工关心询问居多。而对于部分严重亏损、已经资不抵债且不可能生存的企业职工，询问便是家常事了，甚至有一些过激行为。最惊险的一次是，在一家企业破产清算时，一名职工手里拿着一个玻璃瓶，在清算现场等候我们清算小组。后来经了解才知道，玻璃瓶装的是硫酸——“今天说好了就算了，说不好大家同归于尽！”当时我们就跟他讲政策，并承诺在不违背政策的前提下尽量解决他的困难等，最终，该职工主动将硫酸处理掉了。

　　还有一次，在另外一家破产企业的清算现场，一名职工抱着厂长要跳楼，而厂长则用力抱着柱子。虽然场面显得有些滑稽，但说明一个问题，我们的改革工作必须触及到实质，必须考虑到职工的具体困难和问题，必须想方设法来解决这些困难和问题，我们的工作也才能真正取得效果。

　　记者：我们知道，在国有企业改革中，东郊工业区市属工业企业的改革是很大的一块内容。在具体工作中，是如何将企业搬迁和改革改制结合起来的？目前东调进展如何？

　　严蓉：东调是市委、市政府作出的战略性决策。在具体实施过程中，坚持企业搬迁改造与企业改革紧密结合。对国有企业在搬迁的同时进行改制，通过企业的股份制改造吸收职工和民营企业资金入股；对已经改制的企业深化改革，引进外部资本优化股本结构；企业破产财产处置时引进外来资本。

　　截至２００４年底，我市已经累计对共１０批１４１户企业实施搬迁。原计划到２０１０年左右完成东调，现在看来这个时间完全可以前移。

　　记者：全市国有企业改革已经基本完成了吗？

　　严蓉：目前全市国有企业改革已经基本完成了。在改革过程中，我们以先易后难的原则进行，目前已经完成市属国有大中型企业兼并破产８１户，完成企业改革改制８３户。根据目标任务，今年将全部完成剩余８户市属大型工业企业的改革工作。但这几户企业的改革难度较大，涉及问题较多。目前另外一个工作重点就是主辅分离，让企业主体专心生产，而原来企业办的社会职能，则逐步交由社会办理。目前已经完成了全市的３９所子弟学校的分离工作，企业医院分离工作也正以多种形式推进。

国企改革，真的不容易

　　（旁白：接受记者采访，已经下午６点了。由于目前正是我市国有企业改革最后的攻坚阶段，平时工作太忙，严蓉只好安排在这个时候接受采访。听到记者的提问，想了半天，她用了“国企改革，真的不容易”这样一句话来形容自己的工作。）

　　我市国有企业改革，严格意义上说是从１９９２年起步到１９９６年铺开的。１９９８年至２０００年，是国有小企业改革经验向大中型企业延伸，国企改革全面深化的阶段。２００１年至今，则是我市大中型国企改革继续深化阶段，国企改革也进入了强力攻坚阶段。我们根据当时确定的“有进有退，有所为有所不为”的方针，着眼整体搞活国有经济，加大国有资本从一般竞争性领域退出力度，加速推进所有制结构的战略性调整。确定了“大型国有企业主动与中央重点扶持企业联合；中小型优势企业加快改制、建立现代企业制度；劣势企业加快推进依法破产”的改革思路，通过制定优惠政策，营造比较优势，吸引了一汽、安彩、攀钢集团等一大批外地知名大企业、大公司，对成都市的企业实施兼并重组，全面优化了国有企业产业结构。

　　（旁白：通过调整整合，我市形成了电子信息、机械（汽车）、医药、食品四大主导产业，培育壮大了一批重点优势企业、科技型成长型企业和重点出口企业，成为我市经济发展的生力军。实施破产的企业，在职工就业安置问题上，则显得十分困难。当时红光集团破产，职工安置就业的问题，成为横亘在企业重组之前的一道难题。在河南安彩集团收购红光玻壳生产线组建安成公司时，共吸纳近３０００名职工就业，达到了红光集团公司破产前的用工水平。）

　　就在２００１年８月，我市东郊工业区结构调整也正式启动。对于我们来说，当时最大的困扰就是：钱从哪里来，人往哪里去？当时的实际情况是：东郊老企业资产负债率达到６９．５％，银行则鉴于企业自身状况而不愿意“输血”放贷，而市财政也没有钱；企业的职工同时也多是十分专业的技术人员。

　　解决问题，一言以蔽之：市场运作———通过沙河改造等改善东郊城市功能，充分利用东郊与郊县的土地级差地租作为企业搬迁资金。

　　然而企业搬迁在前，土地收益在后，如何使企业在不停产的情况下将土地出让的收益放在企业搬迁前使用？当时很具有创意的“基价收购、全额返还”措施让东调企业吃下定心丸：由市土地储备中心统一对搬迁企业土地进行收购，向银行信誉融资后按评估价格６５％—７０％先付给企业用于搬迁资金，然后从土地供应时机和土地包装上调控土地价格升值，进行公开拍卖。所得款项在扣除相关费用后返还企业。“时间差”战术使得东郊土地资源加速转化为土地资本。粗略估计，东郊搬迁企业总共可以腾出土地１．５万亩，可筹集搬迁资金超过２００亿元！

　　让人力资源转化为人力资本，同样得通过市场手段：规划建立工业集中发展区转化一批，兴办第三产业转移一批，岗位技能培训转岗一批。

　　（旁白：市场手段，市场抉择。土地、资金、人力三大资源在市场魔杖指挥下不断向资本转化，并始终贯穿整个东调全过程。成都“东调”经验，已经作为一个模本在全国范围内推广。东调，已经成为成都国企改革的一个代名词！）

　　国企改革，真的不容易呀。（旁白：一句不易，道出其中的千辛万苦，个中滋味，只有参与者们自己才能体会！）

　　很高兴看到企业今天的发展

　　讲述人：张伯泉（成都前锋电子电器集团股份有限公司退休职工）

　　“我们亲手建起来的厂要被拆掉、被卖掉，这些厂领导简直就是败家子！”

　　（旁白：现年７０余岁的前锋集团公司退休老职工张德全，在前锋１９５８年建厂的时候就进入工厂。和其他工人一起亲自烧砖、烧瓦，亲自垒墙建设厂房。而在２００１年左右，在听说厂要搬迁、厂所在的地块要拍卖时，激动不已的张老和其他部分职工，指着部分厂领导骂他们就是个败家子！）

　　当时我们的心情其实是舍不得我们亲自建立起来的这一切被毁坏，有一种恋旧心理———再烂都是自己的。不是有一个成语叫“敝帚自珍”吗？我们对工厂已经如同对待亲人一样。在新厂开始建设过程中和建成后，厂里先后三次组织我们到新厂区去参观，那是一年一个样，变化很大。目前很多职工都在那边上班了，包括交通问题、吃饭问题等，厂领导都全盘考虑到位了。作为一种企业凝聚力提升的方式，企业发展才是最终解决问题的唯一途径。

　　未来就在我们手中

　　讲述人：倪劲松（成都长江紫东企业（集团）股份有限公司辅料元件厂副厂长）

　　说实在的，当时我们被分离出来后，我和职工们一样，都很难受，感觉就是自己完全被抛弃了，被卖了。当时心里想得最多的就是：今后的饭碗在哪里。

　　（旁白：倪劲松，３９岁。残疾人。原成都无缝钢管厂元件厂厂长。在改制主辅分离之前，元件厂一直是亏损企业，但有当时无缝钢管厂支撑，至少职工们“还有稀饭吃”。２００１年，根据当时国企改革政策，元件厂作为辅业被剥离出来，和当时的辅料厂一起组合成辅料元件厂，成为长江紫东企业（集团）有限公司的下属子公司，倪也就成为副厂长。）

　　在企业正式运作之后，抱着试一试态度，根据当时市委、市政府提供的优惠政策，充分利用起这批职工责任感强的特点，辅料元件厂成功实现扭亏盈利。我们的收入也开始逐年增加。在这之前，我们的产品主要依赖主体即攀成钢，之后由于机制十分灵活，我们通过努力开拓其他市场，现在的心态就是通过再努力，再扩大外部市场。在经过由最初的彷徨、失望到现在满怀希望，我最大的感触就是：未来，其实就在我们自己的手中。

　　现在我得自己给自己压力

　　讲述人：林辉（成都长江艺术实验幼儿园教师）

　　说实在的，当时听说我们幼儿园要被兼并了，那种感觉别提多难受了。兼并后的企业还要不要我们，我们能否在新的学校里继续生存；如果不继续聘用，我们到社会上又怎么生存……一大堆问题瞬间充斥在我们左右。大家讨论着，都对即将发生的事情感到无比茫然。

　　（旁白：林辉，兼并前属于成都某有限公司企业幼儿园教师。２００４年８月，成都长江紫东企业（集团）有限公司成功兼并该幼儿园，并成立成都长江艺术实验幼儿园。包括林辉在内的共２１名教职员工均被新单位继续聘用。林辉们也继续拥有着一份职业，而且收入比以前高了很多。）

　　当了２０多年的教师，还是第一次感到这么大的压力。我现在自己交钱在外面充电，读大专班。现在班上开设了幼儿比较学等课程。说实在的，这真的对我们帮助很大，可以说受益匪浅。要自己交钱充电，这在以前是不可想象的。现在的制度和激励机制、很好的福利待遇，让员工主动去提高自己，目的就是要把自己的工作做得更好！　　

决定搬迁之初部分职工指着厂领导鼻子骂

　　对话背景

　　东郊，在２００１年的时空表格中，是成都工业根基所在，但她已经显现出苍老———１６９家规模以上企业、３２２亿元总资产、１５万职工，全部挤在东郊二环路和三环路之间的１４平方公里地域内。狭窄的空间让企业如困斗室。“那些精密设备总不可能安装在二楼上进行生产吧！”２００５年３月８日下午，前锋集团公司董事长张献这样告诉记者。

　　在改革之前，由于企业污染、地域局限等诸多因素，前锋集团公司也陷入了企业发展的困境。２００１年８月，时任市长的李春城冒着酷暑连续到前锋集团公司等东郊企业，进行实地调研，同时定下第一批“吃螃蟹”的两个试点企业，要求有关方面大胆干起来。选址高新区、企业重新布局规划……宝剑锋从磨砺出，如今的前锋集团公司，已是行业内的领军企业，相关产品同时打入国际市场。

　　
　　记者：我们都知道，前锋集团公司是三线建设时期于１９５８年在成都正式修建的。而且厂子基本上都是靠工人们亲自烧砖、烧瓦建设起来的。企业要实施搬迁，肯定会受到很多职工的反对吧？

　　张献：岂止反对！很多职工甚至跑到企业办公区域内，指着厂领导的鼻子骂他们是“败家子”。但作为领导层面，我们能理解职工的这种爱厂心态。的确，当时的前锋集团公司前期的所有厂房、车间等，都是老职工们一砖一瓦亲手建设起来的，他们对这里怀有很深厚的感情。现在企业要搬迁，原来的相关厂房都要全部拆掉，甚至连地块都要卖掉，职工们在短时间内肯定很难接受。

　　记者：公司又是怎样解决和化解这部分职工的心态问题的？

　　张献：包括多方面的宣传、组织职工到新厂区参观等。从结果来看，取得的效果很好。我们先后三次组织对搬迁持反对意见的部分在职职工和很大一部分离退休职工，到新厂参观的活动。记得第一次去时新厂周围还是一片菜地，给工人们讲规划蓝图的时候，他们基本上都是将信将疑的，说在欺骗他们；第二次去是在１号厂房已经建设基本成型、周围其他厂房也开始基础建设时，很大部分职工都已经转变了最初反对的态度；而第三次去则是在所有厂房都已经建设完后。职工们参观后纷纷感慨：我们公司又迎来了一次新的发展机遇，“这真是第二次创业！”

　　记者：我们知道，２００３年前锋集团公司原厂址的５７亩多地块，以每亩１７６万元的价格拍卖成交。这也为前锋公司筹集到了企业再次发展的必备资金。但现在这个地方的土地价格已经上涨了３００万元／亩，甚至４００万元／亩了。其间仅仅相隔两年时间，你们的“收益”就减少了很大一笔。现在想起来，后悔不？

　　张献：最不后悔的就是让前锋公司成为东调的首批试点企业！从表面上看我们是吃亏了，但实际是我们抢得了两年的市场先机。市场是不等人的，尤其在目前日益成熟的社会主义市场经济条件下，有时两个月就足以决定一个企业的生存死亡，更不用说是两年时间了。

　　记者：很有感触？张献：对。其实在整个实施过程中，我们最应该记住的是具体负责此项工作的“东调办”的工作人员。每一个企业的搬迁改造都是一项系统的工程。在搬迁改造过程中，企业应该怎样与改制相结合，应该怎样进行技术改造，应该怎样抓住机遇引进外部资金，可以说事无巨细，他们都在考虑。“东调办”工作人员不仅要从全市大局考虑，同时还认真从我们企业的角度着想。目前主辅分离过程中的生活区改造，涉及水、电、气、物管等问题，他们也全部考虑作为试点。

在企业改革过程中最大感受是必须让职工安心

　　对话背景

　　１９９７年，国营大企业成都无缝钢管厂陷入困境。在实施改革、东调搬迁过程中，该厂将承担社会职能的下属实体剥离，组建了独立核算的成都长江企业公司。１３８０万元非生产性为主的资产，２４００多名下岗富余人员，这就是当时长江企业的全部家底。在政府政策支持、企业决策层对职工高度负责的状况下，去年公司全年收入１．２亿元，成功发展壮大并跻身四川５００强企业之一！同时该厂没有因经济原因把一名职工推向社会，这在以市场为调节手段的当今成熟的市场经济中，是一个让人肃然起敬的成绩！

　　
　　记者：当时实行主辅分离时候，大部分职工都属于富余人员。而长江公司当时却公开向社会承诺：不因经济原因让一个职工下岗。到目前为止，长江公司也的确做到了这一点。但在当时要作出这样的决定，还是需要很大勇气的。

　　李迎：当时我们接手的企业职工，可以用“神仙见了都发愁”的话语来形容。２４５１名职工，学历在中专以下的占９０％，４０岁以上的有４５％。职工中有残疾的１１６人，智残９９人，有病只能从事轻微劳动者８３人，曾被劳动改造和劳动教养的近百人。这４类职工占总数的１８％。

　　的确，我们作出“不让一个职工因为经济原因下岗”的承诺，这在当时需要很大的勇气，但更多的是源于对职工的感情，出于党性、良心的责任感。长江企业公司本来就是无缝钢管厂“精干主体、减员增效”的产物，如果长江公司再继续“减员增效”，一推了之，２０００多名职工的生存之路在哪里？国家把２０００多人交给企业，而企业又让他们衣食无着，给社会造成包袱———可以说，这２０００多名职工一旦进入社会自我生存，将对整个企业的改革造成巨大的负面影响，进而影响全市国有企业改革的进程。

　　记者：作为分离出来的长江公司领导人员，对公司的前景产生过渺茫、失望甚至是想放弃的想法吗？

　　李迎：当时国有企业改革的情况，对于成都无缝钢管厂来说，主辅分离已经是势在必行。对于长江公司来说，只给少许补助，逐年递减，三年断奶。连主业都十分脆弱，更不用说我们辅业了。在这种大背景下，要想把长江企业发展壮大，我们的确曾感到一些迷惘。而且当时政府相关主辅分离的政策并没有目前这么明朗。

　　我们是弱势企业。只有在承认这个事实的前提下，我们才能进一步发展。这一点，在当时企业决策层中达成了普遍共识。“不甘示弱，奋发图强”也就自然成了我们企业的文化精神。机遇总是人找的。在这种精神激励下，企业抓住社会给予的几个机遇，才逐步发展壮大了。

　　记者：连决策层都感到迷惘，职工情绪肯定也出现了不少问题吧？

　　李迎：这是肯定的。从国有企业职工一下子变成什么都不是，肯定造成巨大的心理落差。职工是企业根本。这批职工虽然存在上述的种种问题，但他们有一个无法比拟的优点：责任感强。只要充分发掘这一点，企业的发展将受益匪浅。而事实也的确如此。发展过程中，包括辅料元件厂、后勤公司等的职工，他们都十分勤奋，兢兢业业。同时，在福利待遇上，养老保险、住房公积金等全部都有，在收入上今年来都是以上年工资收入为基数呈１５％—１７％的数目递增。这是一支作用很大的强心针，职工也全都安心为企业的发展作贡献，真正地把企业当成自己的家了。

　　记者：除了职工外，在企业发展过程中，你感触最大的是什么？

　　李迎：机制！一个企业生存的前提条件就是必须有一个好的运作机制，对于改制过来的企业尤其如此。在这之前，我们很多企业职工的潜意识就是“等米下锅”，没有米就不下锅。在实施改制过程中，企业必须根据自身实际，消除原来员工的“寄生虫”意识，建立“找米下锅”的机制，让员工找米，让中层找米，同样，企业高层也必须主动出击。市场是不会等你或给你送机会上门的。

　　记者手记

　　善弈者谋其势

　　成都市的国有企业改革，涉及到全市３００余家国有企业，涉及到上千亿元的总资产。在具体实施改革尤其是在东调过程中，将老工业基地改造与城市建设相结合，将新型工业产业结构布局和产业集群发展相结合，将县域经济发展与城乡一体化工作相结合，全面改变城乡二元化经济结构，全力构造和谐社会，这可谓一石数鸟。国企改革，浩大工程能举重若轻，善谋改革开放之势也！

　　大胆布局，小处着眼，仔细求证，谨慎实施。

　　在具体改革实施过程中，以产权制度改革为核心，积极引入多元化投资主体；引入大企业参与国企改制，推动国有经济战略性重组，从而全面推进了企业体制创新，让企业建立现代企业制度———与其给企业输血，不如让企业恢复造血功能———建立现代企业制度的企业，如鱼得水般酣畅地快速发展壮大。

　　加大国有企业破产力度，实现劣势企业平稳退出：企业不能一破了之，而企业能否重生，企业职工能否得到妥善安置，这才是最重要、最需要解决的问题———建立破产财产变现载体，千方百计筹措职工安置经费，破产财产处置全部实行公开拍卖，银政、银企联动，依法规范破产，企业破产与招商引资和实施职工再就业相结合。具体工程又能举轻若重，乃民之福也！